题记：曾经有人这样形容济宁旅游
情况：济宁的旅游资源就像一颗颗的珍珠，每一颗都光彩夺目，但是散落在海底就跟普普通通的小石头无异，要发挥他们的价值，关键是要把他们串成项链，那必定价值连城。
济宁历史悠久，文化灿烂，名胜古迹众多，旅游资源独具特色，一个“三孔”曾经托起过济宁旅游甚至山东旅游的一片蓝天，靠着这一张王牌，自上世纪80年代中期开始的二十多年，我市乃至我省的游客接待量和旅游外汇收入一直名列前茅，让其他地市望尘莫及。现如今，我市旅游资源开发日益成熟，旅游企业数量增长迅速，邹城孟府孟庙、水泊梁山、汶上宝相寺、微山湖等一个个知名景区享誉全国。但是，全市旅游的整体竞争优势却逐渐减弱，旅游产业发挥的综合带动作用也不尽如人意。
笔者分析其原因是：随着大众旅游时代的到来，旅游产业发展模式已由“资源决定论”发展到了“市场决定论”。守着灿烂的文化、独特的资源，不与市场接轨，旅游产业就不可能有大发展，济宁旅游业要实现突破，必须深化体制改革。
传统管理体制下存在的弊端。首先，“多头管理”导致旅游企业发展缺乏统筹规划。一项旅游资源管理权归属于多个部门，不同部门管理的出发点不同，不可避免的出现了多头管理问题。我市是全国人文景观最集中的地区之一，大部分景区都是文物保护单位，在大多数文物类景区中，本是共存共荣的文物和旅游部门却相互割据。旅游景区隶属于宗教、文化、农业、林业等部门，导致资源开发和管理的宏观调控力度不够，缺乏发展大旅游的内在动力。其次，管理权、经营权不分，导致旅游企业自主经营动力不足。我市不少景区仍保留着国有体制，经营观念落后，坐等客人上门。第三，旅游行政管理部门对旅游行业的指导缺乏市场化手段。旅游局作为旅游行业的行政管理部门，并不拥有核心旅游资源，也无权干预旅游企业的经营，旅游企业仅仅在业务上接受旅游局的指导和监督。因此，对整合旅游资源，旅游局能进行协调和说服，争取有利的政策环境，却缺乏有效的手段为资源整合提供市场化的平台。
成立济宁旅游集团，问题便可迎刃而解。建议由市政府牵头，通过划拨、托管、兼并、参股等形式，将市内优质旅游资源划归集团公司统一经营管理，整合原先隶属于不同行业、不同地方的旅游资源和产品，提高旅游产业的集中度，形成相对完整的产业链条。第一，这种战略性的重组，能突破部门分割、条块分割的体制障碍，实现大规模的资产重组，形成济宁旅游产业发展的新优势。第二，集团公司的成立能构筑起大规模的融资平台，解决旅游企业发展的瓶颈———资金短缺的问题。济宁旅游集团不仅应是市政府直属的国有独资公司，更是一个投资机构和资本运营机构，集团公司在资金运作上是任何一个企业都代替不了的。第三，集团公司实行适应经济发展形势的现代企业制度，能推进旅游资源经营单位由从事业型向企业型转变，使子公司逐步走上市场化运作，增强企业活力。第四，有了强大的政府支持和雄厚的资金实力，集团才能有机会与综合实力最强的国内外大型旅游企业开展合作和交流，导入全新经营理念，提升全市旅游企业营销和管理能力，增强我市旅游产业的整体竞争力。
通过国有资本组建旅游集团，已经成为许多旅游发展先进地区跨越发展的新型“武器”。早在1998年，陕西省就率先组建了陕西旅游集团，成为承载陕西旅游做强做大、创新旅游发展模式的先导者和实践者。陕西旅游集团成立之后，一直把推进企业逐步走上市场化运作作为最重要工作来抓，对所属企业分别进行了改组、改造，企业活力大大增强，管理水平迈上一个大台阶，在原有体制束缚下的生产力得到了迅速释放。在陕旅集团的引领下，2011年陕西省旅游总收入实现1325亿元，相当于全省GDP的11.04%，占第三产业比重达到26.7%。2010年7月，四川省按照市场化方式组建了四川旅游发展集团，2011年集团与成都市14家银行进行了战略合作，共接受14家银行意向授信510亿元人民币，为四川旅游下一步的发展开启了更广阔的空间。
济宁旅游业走过了三十多个春秋，在风雨的洗礼中经历了快速的发展与成长，“十二五”时期是我国旅游产业发展的黄金时期，也是夯实发展基础、提升核心竞争力的关键时期。党的十八大对调整产业结构、建设文化强国、建设生态文明等方面提出了新的要求，进一步明确了旅游产业的发展方向，国家旅游局十二五规划将培育大型旅游集团作为提升企业竞争力的工作重点。因此，坚持市场主导、政府调控，创新驱动、开放发展，重点突破、整体推进，走集团化、规模化、市场化的路子是旅游产业发展壮大的必由之路。成立济宁旅游集团，增强企业市场活力和产业影响，对满足消费需求、完善产品体系、提升产业素质、保护资源环境、实现我市旅游业可持续发展将产生积极的影响。
情况：济宁的旅游资源就像一颗颗的珍珠，每一颗都光彩夺目，但是散落在海底就跟普普通通的小石头无异，要发挥他们的价值，关键是要把他们串成项链，那必定价值连城。
济宁历史悠久，文化灿烂，名胜古迹众多，旅游资源独具特色，一个“三孔”曾经托起过济宁旅游甚至山东旅游的一片蓝天，靠着这一张王牌，自上世纪80年代中期开始的二十多年，我市乃至我省的游客接待量和旅游外汇收入一直名列前茅，让其他地市望尘莫及。现如今，我市旅游资源开发日益成熟，旅游企业数量增长迅速，邹城孟府孟庙、水泊梁山、汶上宝相寺、微山湖等一个个知名景区享誉全国。但是，全市旅游的整体竞争优势却逐渐减弱，旅游产业发挥的综合带动作用也不尽如人意。
笔者分析其原因是：随着大众旅游时代的到来，旅游产业发展模式已由“资源决定论”发展到了“市场决定论”。守着灿烂的文化、独特的资源，不与市场接轨，旅游产业就不可能有大发展，济宁旅游业要实现突破，必须深化体制改革。
传统管理体制下存在的弊端。首先，“多头管理”导致旅游企业发展缺乏统筹规划。一项旅游资源管理权归属于多个部门，不同部门管理的出发点不同，不可避免的出现了多头管理问题。我市是全国人文景观最集中的地区之一，大部分景区都是文物保护单位，在大多数文物类景区中，本是共存共荣的文物和旅游部门却相互割据。旅游景区隶属于宗教、文化、农业、林业等部门，导致资源开发和管理的宏观调控力度不够，缺乏发展大旅游的内在动力。其次，管理权、经营权不分，导致旅游企业自主经营动力不足。我市不少景区仍保留着国有体制，经营观念落后，坐等客人上门。第三，旅游行政管理部门对旅游行业的指导缺乏市场化手段。旅游局作为旅游行业的行政管理部门，并不拥有核心旅游资源，也无权干预旅游企业的经营，旅游企业仅仅在业务上接受旅游局的指导和监督。因此，对整合旅游资源，旅游局能进行协调和说服，争取有利的政策环境，却缺乏有效的手段为资源整合提供市场化的平台。
成立济宁旅游集团，问题便可迎刃而解。建议由市政府牵头，通过划拨、托管、兼并、参股等形式，将市内优质旅游资源划归集团公司统一经营管理，整合原先隶属于不同行业、不同地方的旅游资源和产品，提高旅游产业的集中度，形成相对完整的产业链条。第一，这种战略性的重组，能突破部门分割、条块分割的体制障碍，实现大规模的资产重组，形成济宁旅游产业发展的新优势。第二，集团公司的成立能构筑起大规模的融资平台，解决旅游企业发展的瓶颈———资金短缺的问题。济宁旅游集团不仅应是市政府直属的国有独资公司，更是一个投资机构和资本运营机构，集团公司在资金运作上是任何一个企业都代替不了的。第三，集团公司实行适应经济发展形势的现代企业制度，能推进旅游资源经营单位由从事业型向企业型转变，使子公司逐步走上市场化运作，增强企业活力。第四，有了强大的政府支持和雄厚的资金实力，集团才能有机会与综合实力最强的国内外大型旅游企业开展合作和交流，导入全新经营理念，提升全市旅游企业营销和管理能力，增强我市旅游产业的整体竞争力。
通过国有资本组建旅游集团，已经成为许多旅游发展先进地区跨越发展的新型“武器”。早在1998年，陕西省就率先组建了陕西旅游集团，成为承载陕西旅游做强做大、创新旅游发展模式的先导者和实践者。陕西旅游集团成立之后，一直把推进企业逐步走上市场化运作作为最重要工作来抓，对所属企业分别进行了改组、改造，企业活力大大增强，管理水平迈上一个大台阶，在原有体制束缚下的生产力得到了迅速释放。在陕旅集团的引领下，2011年陕西省旅游总收入实现1325亿元，相当于全省GDP的11.04%，占第三产业比重达到26.7%。2010年7月，四川省按照市场化方式组建了四川旅游发展集团，2011年集团与成都市14家银行进行了战略合作，共接受14家银行意向授信510亿元人民币，为四川旅游下一步的发展开启了更广阔的空间。
济宁旅游业走过了三十多个春秋，在风雨的洗礼中经历了快速的发展与成长，“十二五”时期是我国旅游产业发展的黄金时期，也是夯实发展基础、提升核心竞争力的关键时期。党的十八大对调整产业结构、建设文化强国、建设生态文明等方面提出了新的要求，进一步明确了旅游产业的发展方向，国家旅游局十二五规划将培育大型旅游集团作为提升企业竞争力的工作重点。因此，坚持市场主导、政府调控，创新驱动、开放发展，重点突破、整体推进，走集团化、规模化、市场化的路子是旅游产业发展壮大的必由之路。成立济宁旅游集团，增强企业市场活力和产业影响，对满足消费需求、完善产品体系、提升产业素质、保护资源环境、实现我市旅游业可持续发展将产生积极的影响。
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